「『ただの野球だろ？』という気持ちは、昔は、ありました。今は、ないですよ」
「それゆえ、われわれが知ろうとするのは、一体何を行うのが最善であるか、ということであって、何が最も多く世の中で行われているか、ということではない」
お弁当用。
「さっきの秘密をいおうかね。なに、なんでもないことだよ。心で見なくちゃ、ものごとはよく見えないってことさ。かんじんなことは、目に見えないんだよ」
使う＜動かす＜＜生かす
西洋＝二元論、東洋＝一元論、らしい。
ＥＱ＝こころの知能指数。
「知ってるか？世の中には２種類の人間しかいないんだ。１つは他人のために働く奴、もう１つは自分のために働く奴さ。さて、君はどっちになりたいんだ？」
「日本人の小説、読んだことあるよ。誰だっけかな・・・題名はたしかNorwegian Woodで」
思い出の一冊。
ライティング対策本。
I am studying now...
「子曰、舜其の大知也與。舜好問而好察邇言、隠悪而揚善、執其両端、用其中於民。其斯以為舜乎」
「進歩ノナイ者ハ決シテ勝タナイ 負ケテ目ザメルコトガ最上ノ道ダ 日本ハ進歩トイウコトヲ軽ンジ過ギタ 私的ナ潔癖ヤ徳義ニコダワッテ、本当ノ進歩ヲ忘レテイタ 敗レテ目覚メル、ソレ以外ニドウシテ日本ガ救ワレルカ 今目覚メズシテイツ救ワレルカ 俺タチハソノ先導ニナルノダ 日本ノ新生ニサキガケテ散ル マサニ本望ジャナイカ」
「姿なきリーダーこそ偉大である」
「まず最初に、批判は、単にその人が物事をどう考えているのかという意見表明に過ぎないということだ。君の価値とはまったく関係がない。（・・・）批判の本質とは君が前に進むための向かい風なんだ」
「管理者たち（アドミニストレーターズ）は、すべての人のエネルギーはなにか大きな国家的事業に結びつかねばならない、といまだに考えている。この幻想を彼らは、彼らが使えることになった政治・経済構造とともに、先達から受け継いだのだ。果てしない産業拡大が日本の国益だと信じる管理者たちは、市民たちの安全と繁栄を最優先事項だとは見ていない――この点では広く意見が一致するだろう。
彼らは現実から浮き上がっている。省庁の官僚たちや経済界のトップたちは、決まりきったいくつもの思考パターンを逃れて自分の創造性を働かせようとすると、その分だけ不安になり、非現実的（ロマンチック）になる。偉大な国家というロマンチックな空想を日常の退屈な生産管理業務に結びつけ、彼らは、サラリーマンの大群に踏み車を踏ませつづければ国が雲上の高みにもちあがるだろうと信じているかのようだ。それは、想像力が厳しき制限されて困窮化してしまった精神の中に生まれる、『偉大さ』という夢想（ビジョン）の遺物なのである」
「アクションラーニングとほかの問題手法との最大の相違点は、アクションラーニングは多様な視点を持つメンバーの集合体であり、問題の中身や背景に詳しい解決法を求めているわけではないということである。とりわけ複雑な問題を解決する場合は、専門性より多様性が要求されるとの研究結果が出ている。グループが問題を解決していくプロセスで、専門家が弊害を生み出すことがある。専門家はもちろん価値ある情報を提供してくれるが、高い専門性を持っているがゆえに、自分の殻の中で考えすぎてしまう傾向がある。その専門性が往々にしてグループ内での議論独占へとつながっていく。その結果、専門的な知識がないメンバーの間に、専門家から『くだらない』と思われるのでは、という恐れが生じ、自由に質問をしたり、発言をすることができなくなる。さらに専門知識を持たないメンバーは、自分の解決策がもしかしたら専門家によってすでに検証されているのでは、と考えるようになる。加えてメンバーが専門家に依存しすぎたり、リスクを取ることを避けるようになる。・・・実際に問題と対峙している専門家は、答えを持っている専門家より役に立つと言える。グループが問題を解決しようとして、新しい解決策を見出すために変革を求めているとしたら、新しい考えを生み出す自由が必要となる。グループの重要な能力は、合理的でわかりやすい答えというより、むしろ混乱している情報を整理し、解釈し、理解する能力である」
「パス･ゴールという用語は、有能なリーダーは道筋（パス）を明確に示して従業員の業務目標（ゴール）を助け、障害物や落とし穴を少なくすることによりその道筋を歩きやすくする、という確信に由来する」（R.J.House"Path-Goal Theories of Leadership"）
ピーナッツとフロランタンと。
